El director de orquesta como líder inspirador

La labor de un director de orquesta puede ser una gran fuente de inspiración para los líderes empresariales. El director debe inspirar a los músicos para que puedan transmitir el espíritu de una composición musical. Inspirar, precisamente, es clave para las empresas, porque tienen que abordar procesos de transformación profunda.

El papel del director

Una partitura es incapaz de recoger parámetros absolutamente esenciales de la obra musical que contiene. Por eso, explica, Íñigo Pírfano, Íñigo Pírfano, director de orquesta y director general de A Kiss for all the World, a lo que hay que ser fiel es al espíritu que transmite. La partitura requiere la participación de un intérprete, el director de orquesta, que le devuelva su carácter de algo vivo.

La misión del director tiene tres facetas importantes. La primera es el director de orquesta como concertador. Es la persona que es capaz de desarrollar una buena sesión de trabajo con sus músicos, que se adelanta a los problemas. Después está el director como conductor de la música. En un concierto tiene que controlar que no se produzcan desajustes respecto a lo trabajado en los ensayos. En tercer lugar, está la faceta más difícil, que es el director como inspirador. Tiene que desaparecer para convertirse en la obra que tiene que interpretar.

Qué es inspirar

Para poder dirigir, conmover al público y transmitir el mensaje profundo que encierra la obra, el director de orquesta tiene que asumir internamente todo lo que contiene la música. Para dirigir la segunda sinfonía de Mahler, hay que asumir todos los horrores del siglo XX. Todo eso está presente en la obra de Mahler, en la que denuncia la fractura del hombre postmoderno, el desgarro interior. La sinfonía Resurrección es el canto que hace Mahler desde la fe ingenua de un niño. El director tiene que introducirse en ese drama que tiene que comunicar con fidelidad a los músicos y al público. Eso es inspirar, dotar de aliento y de vida a las notas, que están muertas en la partitura.

Álvaro González Alorda, cofundador y socio director de Emergap y profesor de Headspring, comenta al respecto que inspirar es clave en el modelo de transformación de las empresas. Hoy es difícil encontrar una empresa, una organización, que no tenga que abordar una transformación profunda, por cambios en el modelo de negocio, por una necesidad de renovar la propia organización. Las competencias tradicionales de gestión, por ello, no bastan cuando toca abordar cambios extraordinarios, como reinventar un modelo de negocio, rediseñar procesos complejos que implican a cientos o miles de personas, o reconquistar el entusiasmo de un equipo que está cansado, abatido, o restaurar relaciones deterioradas entre un equipo directivo. Para eso hacen falta competencias de transformación, no de gestión. Nuestra capacidad de transformar depende directamente de nuestra capacidad de inspirar.

Persuasión y motivación

Persuadir y motivar, sin embargo, es difícil, señala Íñigo. Inspiración y transformación de alguna manera participan de lo amoroso, en el sentido de que esa es una puerta que solo tiene picaporte por dentro, no se puede abrir desde fuera. Solo de manera libre uno puede abrir esa invitación que se suscita, que se hace llegar suave y amablemente, que nunca se puede forzar. Persuadir y motivar, por tanto, es una de las cosas más difíciles.

Difícil, compleja y no se puede abordar con planteamientos sentimentalistas, añade Álvaro. En esta sociedad, tan inclinada al éxito inmediato, hay una tendencia en muchas organizaciones a invitar a ‘speakers’ emocionales que hagan sentir emociones epidérmicas, como si eso transformase algo, ante la incapacidad de motivar de los líderes. Nada de eso tiene que ver con inspirar. Alguien te inspira cuando te mueve a cambiar tus hábitos, transformando tu vida.

Obras de arte y liderazgo

Íñigo cita, al respecto, a George Steiner, que dice que el contacto con la obra artística tiene el carácter de una anunciación. La obra de arte nos pregunta por lo más genuinamente personal de nosotros. La obra de arte te puede transformar en virtud de la respuesta que des a una interpelación tan exigente.

Esto le lleva a Álvaro a pensar en la capacidad de interpelación que pueden tener muchas dinámicas de liderazgo en las organizaciones. Éstas llegan a la cabeza de las personas con planteamientos que suenan bien, son lógicos, hacen sentir. Incluso bajan al corazón, suscitando el deseo de cambiar. Pero muy rara vez llegan a las manos, a los hechos concretos, a la transformación real. La gente no se transforma escuchando charlas de transformación. Se transforma a través del ‘learning by doing’, del desarrollo diario de su voluntad, construyendo su carácter.

Cuestión de valores

¿Cómo tengo que vivir mi vida para ayudar a otros a cambiar? Warren Buffett dice que, cuando contrata personas, busca tres cualidades: integridad, inteligencia y alto nivel de energía. Pero si no tienes la primera, las otras dos pueden matarte. Cuando uno piensa en la integridad, tiene que preguntarse por cuáles son sus valores. Gandhi dice que no se puede hacer lo correcto en un área de la vida cuando se hace lo incorrecto en otra área. La vida es un todo indivisible. Si no estamos a la altura de nuestros valores, perdemos esa fuerza interior que tienen los líderes, que les permite mirar al rostro de los demás y pedirles esfuerzos extraordinarios. La buena noticia, en ese caso, es que no hay nada más atractivo en el mundo que una persona que se esfuerza por mejorar, sin importar cuan profundo haya caído.

Inspirar, concreta Íñigo, consiste en tener la capacidad de cambiar los hábitos de las personas a partir de la propia integridad. Eso conecta directamente con su visión del liderazgo del director de orquesta, que se apoya en tres pilares. El más importante es tener una propuesta atractiva, aunque pueda no gustar a todos. Pero si está bien fundamentada, se aceptará. Después, ejemplaridad. La persona que procura ser ejemplar está dotada de un aura que arrastra a los demás. El tercer pilar es el liderazgo de servicios. Solamente se mantendrán en el tiempo aquellas organizaciones cuyos líderes hayan demostrado ser buenos servidores.

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