Reinventar la empresa en la era digital

Vivimos en unos tiempos de cambio tecnológico exponencial, que está cambiándolo todo. La disrupción no es cosa solo de las empresas tecnológicas. También afecta a las compañías tradicionales, que se tienen que reinventar para poder sobrevivir. Sunil Gupta lo explica y ofrecer las claves para que las empresas puedan adaptarse a la revolución digital.

Redefinirse en la revolución digital

Gupta es catedrático Edward W. Carter of Business Administration de la Universidad de Harvard y de esto de la revolución digital sabe mucho. Vaya si sabe, como demuestran tantos artículos académicos sobre el tema que lleva publicados. Por eso indica que la tecnología se desarrolla a ritmo acelerado. Y, también, que los consumidores adoptamos esas novedades tecnológicas con mucha rapidez. Y es que esta revolución permite ofrecer nuevos productos y servicios. Por ejemplo, lentillas que detectan enfermedades oculares o que incluso permiten el suministro de insulina a través de las lentes de contacto para las personas diabéticas. Las está desarrollando Google, lo que muestra otra de las características de la revolución digital: las fronteras entre sectores se difuminan.

Gupta identifica cinco fases en la revolución digital. La primera es el comercio electrónico, que afectó a sectores como el libro, la música o los viajes. La segunda tiene que ver con las búsquedas y el acceso a la información e influyó en los medios de comunicación. También permitió a los consumidores poder comparar, sin necesidad de comprar online. En estas dos primeras fases, las grandes empresas todavía no se vieron amenazadas.

Redes sociales, fintech e internet de las cosas

La tercera fase está relacionada con las redes sociales. Al permitir conectar directamente a los consumidores con las marcas, muchas empresas de publicidad se vieron afectadas. Después surgieron los smartphones, que cambiaron drásticamente la forma de hacer negocios. El sector bancario se vio influido por los pagos con móvil, pero también el sector sanitario y otros muchos. Además, la tecnología móvil afectó a las geografías y permitió el surgimiento de muchos mercados en los países emergentes, aunque no tuvieran ancho de banda.

La fase más reciente es la del internet de las cosas. Todavía hay ver su verdadero alcance, pero las previsiones apuntan a que su impacto sobre la industria va a ser superior a cualquiera de las fases anteriores. Esto se debe a la introducción de chips en las cosas y a la información que eso genera. Así es que, al final, de una forma u otra, todos los sectores económicos van a verse afectados. Y no habrá apenas empresa que no se tenga que reinventar.

Reinventar la empresa

Precisamente por ello, las empresas necesitan redefinir el modelo de negocio, reinventar la cadena de valor y pensar en cómo conectar con un cliente que tiene siempre un móvil consigo. En resumen, hay que pensar en la empresa de una forma radicalmente distinta. Para ello, hay que hacer seis cosas.

En primer lugar, hay que redefinir el ámbito de actuación de la empresa, reinventar la misma. Amazon comenzó siendo una librería online. En la actualidad, es una gran plataforma que gana ya más de mil millones de dólares en anuncios, de modo que también es una empresa de publicidad. ¿Cómo definimos entonces el sector en el que está? ¿Quiénes son sus competidores? El gran valor de Amazon es que sabe exactamente lo que has comprado, mientras que Google no, solo sabe lo que has buscado.

Nuevos modelos de negocio

Por lo tanto, lo primero es preguntarse cómo definimos nuestro negocio. El mundo de la empresa ya no se define mediante las teorías del pasado. La ventaja competitiva tampoco procede de lo que enseñan los libros tradicionales. Ya no se trata de hacerlo mejor, o más barato, como decía Michael Porter. Se trata de entender que el modelo de negocio es más amplio, tiene mucho más alcance.

En segundo término, hay que pensar en formas diferentes de apropiación del valor. Es el caso de la cadena de tiendas de productos electrónicos Best Buy. La mayor parte de los consumidores iban al establecimiento para “tocar” el producto, pero luego lo compraban online más barato. Sabían que ofrecían un valor al consumidor. Pero, también, que el consumidor no estaba dispuesto a pagar por ello. Se preguntaron entonces qué pasaría con los fabricantes, dónde mostrarán sus productos. A partir de ese momento, cada marca tiene su propio espacio dentro de la tienda y paga un alquiler por él. En conclusión, debemos preguntarnos por qué existimos y encontrar ideas innovadoras para capturar ese valor.

Usar mejor los activos

Lo siguiente es reducir los costes y mejorar la utilización de los activos. Es necesario mirar los grandes componentes de la estructura de los costes fijos, para ver cuáles se pueden eliminar. También hay que analizar los activos propios para averiguar si se pueden utilizar mejor.

Hace seis años, Audi empezó a pensar cómo podía transformar los concesionarios. Al final, optó por abrir uno pequeño en Londres, en el centro de la ciudad, con un solo coche y muchas pantallas que muestran toda la tecnología que se le puede añadir. Pues bien, este concesionario registra 50.000 visitas más que cualquier otro de Audi en el mundo. También tiene un 70% más de ventas –y con muchas de las innovaciones tecnológicas. Y, lo más importante, el 50% de los consumidores que compraron allí el coche, no lo condujeron.
El siguiente paso en el proceso de transformación consiste en desarrollar los productos como servicios. Esto implica hacer una transición desde una estrategia orientada al producto hacia otra orientada a las plataformas. Michelin vende neumáticos a flotas de camiones, pero estos no pagan por neumáticos sino por millas de recorrido.

Pensar en plataformas

A continuación, hay que redefinir los productos como plataformas. Hace cinco de años, Google compró Nest Thermostat. No pretende vender termostatos. Lo que quiere tener una conexión dentro de las viviendas y convertirse en la plataforma de facto del hogar. Es decir, entrar en casa para conectar todos los dispositivos al termostato.

En una estrategia basada en plataforma, el objetivo no es maximizar las ventas para la empresa que se quiere reinventar. La finalidad es obtener elementos complementarios o incrementar el número de transacciones en la plataforma para convertirte en el estándar; esta es la lucha que se está librando ahora mismo.

Por último, es preciso utilizar el análisis de grandes datos y la inteligencia artificial.

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